本报调查：跨国公司裁员给中国企业上课

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　记者 李洋 方芳

    一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括ＩＢＭ、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
    近日伊士曼柯达公司发布了２００３年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，未来３年内全球裁员１．５万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩，另一面却是减员２０％的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。
课程之一
裁员≠经营惨淡
    浩竹猎头中心的王常江先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
    我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减欧洲业务就会导致欧洲裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等等。
课程之二
公司并购导致裁员
    去年９月，两家美国ＩＴ公司——仁科与Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ合并后所做的第一件事就是裁员。据华尔街日报的一篇报道称，仁科ＣＦＯ凯文·帕克（Ｋｅｖｉｎ Ｐａｒｋｅｒ）表示，在以１８亿美元价格收购Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ之后，这家企业软件生产商打算解雇８００－１３００名员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
    而人力资源专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是惠普与康柏的合并，这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。
    最近的一项报告显示，美国公司宣布的１月计划裁员人数超过１０万人，主要原因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，一桩并购案将导致“裁员最多１万人，因多余的职位要被削减。”
课程之三
业务调整引发裁员
    由于营销方式的调整，美国ＩＢＭ公司日前宣布将裁减３００名软件员工，旨在减少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量，ＩＢＭ称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领域是ＩＢＭ软件公司增长最快的市场。ＩＢＭ此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。
    虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持良好。
    专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示，它在德国的电信设备部门ＩＣＮ将裁员５００－６００人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。
    无独有偶，总部位于伦敦的英国汇丰银行宣布，在未来的３年内，将实施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减４０００个职位，并将这部分职位转向亚洲地区。
    有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手ＩＢＭ时，为给ＩＢＭ减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。
课程之四
裁员——人力退出机制
    “企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。
    保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前朗讯的一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。
    与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。
    在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
课程之五
裁员——让员工开心离开
    一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
    “裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工态度乐观。
    国外企业的裁员都是有高昂成本的，２０００年到２００３年，朗讯裁员８万人共花了８０亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在３个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
    此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。
    事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业也会越容易。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　摘自《北京现代商报》2004年2月20日