1、了解你的实力
最成功的全球化公司具备以下4个中的一个或几个特点：1）具体的业务能力；2）发展能力；3）专有资产；4）特殊关系。中国公司在研究自己在国际竞争中的优势时应对自己有充分的了解。任何误导的起点都将导致代价昂贵的失败。这些实力是战略的基础。
具体业务能力：经营、产品革新、信息管理
完善的内部管理是成功的全球化公司的共同特点之一。丰田公司著名的即时管理经营系统使它们在低成本、灵活满足汽车市场需求方面独树一帜。迪斯尼公司在人物设计和动画制作方面无以伦比的能力，使全球电影和儿童娱乐市场依然生机盎然。同样，美国运通公司的客户信息系统使其创造出了低成本高效率、按照具体客户分类有的放矢地提供服务的项目，无人可与之媲美。
发展能力：收购、融资、和组织交易
收购在国际扩展中有多种用途，例如可以用来进入国外市场和新的技术领域或提高份额。在国际扩展过程中，韩国的财阀在希望获得新技术以及当目标不允许使用专用技术的情况下最常用的方法就是收购。他们进行大量收购所依靠的是强大的融资、风险管理和组织交易实力。韩国公司中心经常通过提供公司财务方面的专门技术来帮助其分支机构进行国际市场的开拓；他们还努力得到当地银行的财政货款来降低某些新兴市场的投资风险。
专有资产：品牌、分销网络、知识产权
公司与众不同的资产将为自己带来开拓国际市场的竞争优势。在和Komastu在地面移动设备的竞争中，Caterpillar通过其十分先进的全球分销网络成功地捍卫了自己的领导地位。吉列公司遥遥领先的剃须刀品牌名称得益于一系列强有力的核心技术，这个品牌保证了他们无论决定进入哪个市场都能占据市场的主导地位。可口可乐、乐百氏和麦当劳都是有关品牌在数10年中不断创造价值的实例。
特殊关系：打通门路的关系，实力互补的关系
关系在全球业务领域，特别在中国是获得成功的最重要的实力之一。每个中国商人都明白关系网在关键时刻所起到的重要作用。这个方法同样适用于国际扩展，因为这使许多公司获得了开拓机遇的技能。这种机遇并非某一个公司能独自追寻的。但是，这是最艰巨的任务之一，中国公司同韩国公司一样通常会发现这个进程十分缓慢。所以，韩国公司将他们早期投资的重点放在美国和英国这些私人关系对业务影响相对较小的国家。中国公司如果能将现有关系扩展到国外，也需对此加以考虑。
2：设立筛选标准
了解自己的实力只是第一步。第二步是设立产品或市场筛选标准来为潜在机遇优先排序。这些筛选标准可分为两级：第一是“从外至内”从宏观方面进行高层次的筛选，将有希望的市场/产品顺利排列；第二级是“从里向外”从微观方面进行深入分析，仔细地将市场/产品机遇优先排序。
“从外至内”在宏观方面进行高层次的筛选
这种筛选的目的地淘汰不具吸引力的市场产品。最常用的筛选标准是市场规模、发展潜力、可进入性和竞争程序。例如，为了评估东南亚和中亚国家某一特定产品市场吸引力，可以通过评估国内生产总值的增长率、政府法规、政治稳定性、现有竞争对手数量和基础设施和以及后勤供应条件等等来寻找数量不多、更具吸引力的市场。完成这个程序后，你就可以简要列出几个具有吸引力、最有意思的市场名单。
“从里向外”在微观方面进行的深入分析
第二个程序通过对几个优先市场进行详细分析，来确切了解当地市场潜力和行业动态。这其中一个最重要的要素就是开发由于停止使用某种技术、需求或法规的巨大变化而带来的新的市场机遇。例如，1980年，个人计算机曾经是研究所最常用的工具。随着产品的升级换代，计算机的价格日益低廉，使用更加方便，所以计算机现在成了大众用来进行家庭娱乐和交流的工具。个人计算机厂家。例如宏基。已利用需求的中断来建立以大众为目标的分销渠道。
在目前电信民营化的浪潮中，由于停止了行业管制。电信市场的新兴公司面临着许多以前从未有过的机遇。如果目标市场或产品的管制并没有明显停止，公司应考虑通过自己采取行动，为了自己的切身利益而积极游说来促使改变目前行业管制的状况。譬如，飞机行业的巨人波音公司就是由于成功地游说了美国的欧洲的官员。促使他们同意波音和麦道合并，从而使自己占据了全球飞机垄断地位。
3：目标市场的定位
选定了目标市场和确定了公司的核心能力之后，什么是公司进入市场的定位形式？如何确立市场地位？以下的框图对行业动态和竞争实质进行了评估，简化了这个程序。这个框图为两维图：
| 已成立的市场 初创的市场 |
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| 竞争实质 |
|---|
| 评估行业动态和竞争实质框图 |
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行业动态：全球化行业需要通过例如个人电脑和飞机行业的全球整合来达到规模经济。由许多本地公司组成的行业需要当地进行调整以满足各种各样的要求。食品加工和家庭装修行业中就有许多这样的实例。
竞争实质：竞争实质可分成两种类型：已成立的市场和初创的市场。在已成立的市场，经验丰富的竞争对手在实力、市场渗透力、法律/商业基础设施已经完备的环境下已经开始了竞争；而在初创的市场环境下，只有少数成熟的、已经成立的经营公司和市场条件。
由此出现了4种进入市场的定位形式：全球垄断者、标新立异者、批发贸易商和先驱者。我们接下来分别用实例来加以说明：
a、当吉列公司决定进入一个新市场时，所占据的是全球垄断者的地位。剃须刀市场是全球性的，而且已经十分完备，没有任何其他厂商能像吉列品牌这样享誉全球。因此，吉列利用自己的这个独有资产使自己立于不败之地。
b、宏基电脑最初进入北美市场时起到了标新立异的作用。它以低成本高质量个人电脑供货商的形象成功地创造出了自己的市场地位，为其他众多的个人电脑厂商所效仿。这个市场地位为宏基打开了市场，并为未来的全球化奠定了基础。
c、由于中国的金融市场还属于萌芽时期，行业管制十分严重。所以中国的大多数投资银行处于先驱者的地位。先驱公司，像中国移动通讯市场的摩托罗拉和爱立信，在初级阶段经常愿意成为当地知情者。来为将来的发展打下基础。
4：实施国际战略
完成了市场/产品优先排序，确写了市场进入的战略地位之后，公司就完成了战略的阶段。下一步就是要实施这个战略。该阶段要考虑的问题包括应使用的进入手段、开展战略的程序和寻找执行国际战略的合适人选。
为市场进入手段优先排序。一个公司首先应考虑权衡出口和当地经营之间的利弊关系。出口的益处于所承担的义务最少，冒的风险最低，而且目标所需的最初投资也最少。不利之处是满足当地市场需求方面的不太灵活，成本较高（运输、关税等），而且受当地政府法规限制。对一些行业来说，由于当地政府法规的限制，根本上不可能向外国市场出口，所以一般只在全球扩展的最初阶段才做出口，此后就转向其他业务。
如果在本地进行生产，选择的余地就非常大，包括合同/许可协议、合资联营、购并及新产品设施。这些选择方案在以下方面的程序各不相同：进入市场的速度，成本和风险，当地市场的控制，获得本地技能，联合当地高超。公司应根据自己的实际情况和需求将市场进入手段优先排序。例如，三星电子最初进入美国市场时，他们一般都先同占领地位的分销商或厂商签署原件设备生产的协议书，再进入市场。 所以，他们能进一步提高产品质量，创立品牌权益和产量，向当地其他零售商扩展。当产品驰名，实现了市场份额的目标后，他们会在邻近国家（例如墨西哥）建个新厂来利用低廉的劳动力成本。在半导体行业，他们首先同当地的领先公司结成合资伙伴关系来获得技术。如果选定的伙伴不愿出技术，三星就设法将它们收购过来。三星在国际市场的发展就是如何根据机遇和需求灵活掌握市场进入手段的一个很好的实例。
开展国际战略。全面开展战略之前的试点项目通常很有借鉴价值。这个项目使公司能重新评估这个战略，收集反馈信息，对自己的产品和境外员工树立起信心。三星公司几乎总在进入新市场之前对市场进行测试。三星电子进入北美市场之前就先在小一点的第三世界国家检测了自己的微波炉产品。
建立管理队伍。获得国际经营业务成功的关键因素是人。为在国外市场进行经营，公司需要了解许多的文化差别，例如工作习惯、工作进间、法律体系和劳动关系、等级观念、政府在业务活动中的干预程序等，各方面的差异都会给管理人员带来问题。为了处理这些问题，公司应在内部制定出有效的交流战略，以达到员工的相互理解。同时，培训和保留当地人才也是保证长期利益和发展的关键。
总而言之，按照自己的需求和期望，进行系统分析，并准备了国际扩展战略对公司来说至关重要。为了确定战略，公司必须首先了解自己的实力，建立筛选标准来淘汰不具吸引力的市场和产品，必须对目标市场的行业和市场情况进行系统分析。为了实施战略，公司必须根据自已的需求和情况选择最佳市场进入手段，在全面开展市场进入战略之前进行试点以确保公司得到合适的管理人才。
对于准备向全球市场扩展的中国公司来说，以下四项指导原则是公司准备工作的关键：
a、将高层管理的重点转向国际市场－－在这个方面花时间学习和了解想一想跨国公司的管理人员在中国花了多少时间。
b、充分了解最新市场动态发展和竞争对手所采取的行动，委派管理人员实地操作，或聘用当地市场的专有人才。
c、建立自己的实力平台，如提高产品质量和服务水准、优化生产程序、建立品牌权益。参照全球竞争对手对比自己的业绩，借鉴最佳做法。
d、建立培训计划，吸引并保留有经验的国际经理来运行国际经营业务。
摘自《中国市场经济》
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